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關(guān)于藥品效期管理，每個(gè)連鎖企業(yè)都有自己標(biāo)準(zhǔn)的流程，對(duì)于一般連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品效期管理的制度和流程都是根據(jù)GSP相關(guān)規(guī)定制定的，流程上雖然不盡相同，各個(gè)鏈條卻幾乎大同小異。效期管理制度已然都很完備，但在實(shí)踐過(guò)程中，還是會(huì)有因各種因素導(dǎo)致的近效期藥品囤積問(wèn)題。面對(duì)…

關(guān)于藥品效期管理，每個(gè)連鎖企業(yè)都有自己標(biāo)準(zhǔn)的流程，對(duì)于一般連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品效期管理的制度和流程都是根據(jù)GSP相關(guān)規(guī)定制定的，流程上雖然不盡相同，各個(gè)鏈條卻幾乎大同小異。效期管理制度已然都很完備，但在實(shí)踐過(guò)程中，還是會(huì)有因各種因素導(dǎo)致的近效期藥品囤積問(wèn)題。面對(duì)囤積的近效期商品，有良好的善后處理能力雖然重要，但如何預(yù)防囤積近效期商品，完善企業(yè)商品管理體系，比掃尾善后更有價(jià)值。 五通醫(yī)藥管理系統(tǒng)，每次登錄時(shí)就會(huì)自動(dòng)提示哪些藥品快到期，就可以設(shè)置促銷規(guī)則快速處理！

 值得注意的是，有的采購(gòu)與供應(yīng)商談鋪貨時(shí)，要求一定期限內(nèi)不動(dòng)銷就退貨，或與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，商品離近效期兩個(gè)月左右，可交由廠家處理或者更換其他商品，但這種情況多見(jiàn)于非藥品，藥品通常都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，如果不動(dòng)銷企業(yè)就要自己想辦法，所以大多數(shù)藥品只能通過(guò)嚴(yán)控各個(gè)環(huán)節(jié)以避免囤積。 

門店的請(qǐng)貨需由電腦系統(tǒng)根據(jù)動(dòng)銷情況精確計(jì)算出來(lái)，每家門店都有質(zhì)管員、養(yǎng)護(hù)員，他們負(fù)責(zé)檢查商品效期，電腦系統(tǒng)也能及時(shí)提示產(chǎn)品的效期情況，這樣在日常維護(hù)時(shí)門店也能及時(shí)了解產(chǎn)品的效期情況，避免在貨架上陳列過(guò)期產(chǎn)品。

仁川為有效關(guān)注產(chǎn)品效期提出“準(zhǔn)效期”概念，規(guī)定藥品要有30天的預(yù)留期，也就是說(shuō)產(chǎn)品離近效期還有一個(gè)月時(shí)就要下架，作為不合格品進(jìn)行集中銷毀。另外，庫(kù)房管理方面，產(chǎn)品離失效還有兩個(gè)月時(shí)就不再出庫(kù)，系統(tǒng)將會(huì)自動(dòng)攔截不合格商品，可有效避免顧客因誤買誤服過(guò)效期產(chǎn)品而造成傷害。仁川大藥房本著對(duì)顧客負(fù)責(zé)的原則，將這些近效期藥品集中銷毀，損失由公司承擔(dān)。當(dāng)然，公司會(huì)追究造成囤積的原因，排查從商品引進(jìn)到內(nèi)部的商品管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，檢查問(wèn)題出在哪里，直到找到原因，并鎖定具體部門或崗位的責(zé)任。

在仁川，當(dāng)產(chǎn)品離失效期還有270天時(shí)，商品效期信息就會(huì)反饋給采購(gòu)、營(yíng)銷等部門，提醒相關(guān)部門離失效還有9個(gè)月，要采取相應(yīng)的措施，通常在各部門采取有效干預(yù)措施后，離失效還有2個(gè)月時(shí)，滯留商品就很少了。

對(duì)于很多商品來(lái)說(shuō)，采購(gòu)做好了，中間流程控制好了，連鎖門店也還面臨著分貨鋪貨的問(wèn)題，不能這家門店斷貨，那家滯留囤積，要及時(shí)調(diào)整。這對(duì)于單體門店來(lái)說(shuō)很難，但對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)正是優(yōu)勢(shì)所在，當(dāng)一個(gè)門店商品存銷比不合理，庫(kù)存過(guò)多，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我銷售時(shí)，總部可以隨時(shí)調(diào)度，調(diào)整貨源分配，將產(chǎn)品從銷售差的門店調(diào)撥至銷售好的門店。

首先，如果將商品定位為門店顧客指定需求的商品，按照該類商品的影響力，可以確定該商品是核心主力商品，還是長(zhǎng)尾滿足特定人群商品，核心主力商品正常備貨不用擔(dān)心效期問(wèn)題，長(zhǎng)尾滿足特定人群商品，備貨量也一定非常小，如量大也需要與門店溝通確認(rèn)是否預(yù)定，在此情況下長(zhǎng)尾商品如出現(xiàn)效期情況，也很正常且損失非常小。

其次，如果將商品定位為高毛主推商品，此類商品通常不會(huì)有顧客指定購(gòu)買，需要門店推薦銷售，在公司引進(jìn)之初即應(yīng)對(duì)該商品的銷售貢獻(xiàn)有合理預(yù)期，無(wú)論廠家是否承諾近效期可調(diào)換，是否有誘人的訂貨政策，預(yù)期的銷售情況是否樂(lè)觀，在試銷期間庫(kù)存一定要保持在低位，試銷期過(guò)后銷售量是可以預(yù)期的，即此階段商品效期風(fēng)險(xiǎn)小。對(duì)于此類商品如處理不當(dāng)則會(huì)潛在較大滯銷風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)會(huì)因?yàn)閺S家有備貨獎(jiǎng)勵(lì)而引進(jìn)商品，沖動(dòng)型大量引進(jìn)后發(fā)現(xiàn)需要比平時(shí)更加努力銷售才有可能銷售完，有時(shí)為了完成銷售額便開(kāi)始擠壓同類其他商品的銷售，造成其他商品滯銷。此類商品中最典型的有保健品，A品牌過(guò)度壓貨后，B品牌一定銷量下降。所以，對(duì)商品的銷售定位會(huì)直接影響采購(gòu)，從而影響到銷售環(huán)節(jié)，在很多中小連鎖，大金額效期產(chǎn)品主要為高毛主推商品，這類產(chǎn)品引發(fā)的效期風(fēng)險(xiǎn)在引進(jìn)與大量備貨時(shí)就已經(jīng)存在了。

舉例來(lái)說(shuō)，某連鎖藥店2015年保健品銷售貢獻(xiàn)占比為10%，其中A產(chǎn)品年銷售額為500萬(wàn)，B產(chǎn)品年銷售額為300萬(wàn)，C產(chǎn)品年銷售額為200萬(wàn)，即全公司2015年保健品的銷售總額為1億。在此基礎(chǔ)之上，可將2016年保健品的銷售目標(biāo)定為1.2億，即保健品銷售份額為1200萬(wàn)，那么在年初簽訂全年任務(wù)時(shí)，一方面參考2015年的銷售量，另一方面需要預(yù)留出“2016年可能引進(jìn)新品牌”的銷售空間。至于產(chǎn)品ABC的銷售目標(biāo)份額，可以維持原狀也可按現(xiàn)有資源與支持政策的變化給予相應(yīng)調(diào)整。這樣做可有效確保商品采購(gòu)量符合門店消費(fèi)者的需求量，避免產(chǎn)生超出正常數(shù)量范疇的近效期商品。