花一分鐘的時(shí)間思考一下這個(gè)問題：你平常最愿意聽取誰的建議呢？我想大部分人的回答是那些讓人覺得信賴，并且聰明有能力的人。因?yàn)樗麄兏赡苷驹谀愕慕嵌?，給你一些有建設(shè)性的建議。
道理也是一樣，你想讓上司“乖乖聽你的話”其實(shí)很簡單，只要你能做到以下兩點(diǎn)：
1.他眼中的你是一個(gè)值得信賴的人
2.他眼中你比別人更有能力，更出色
只要做到以上的兩方面，你的上司一定會(huì)認(rèn)真傾聽你的每一條建議，甚至在他遇到問題時(shí)也會(huì)找你商量解決方案，無形之間上司下屬的管理反轉(zhuǎn)過來。
所以我說：所謂的向上溝通術(shù)，在某種程度上來說是“自我管理術(shù)”。
如果你能出色地完成你分內(nèi)的工作，那么你已經(jīng)成功了一半。如果你現(xiàn)在多跨出一步，在你們的相處中多注意一些細(xì)節(jié)，很容易就可以建立起你和上司之間的良好關(guān)系——一個(gè)互惠互利、共同成長的關(guān)系。
接下來的干貨可以助你讓你的上司展示出他最和善的一面，也讓他能更好的看到你的工作能力。
如果我沒猜錯(cuò)的話，你上司的日常工作肯定已經(jīng)排到了幾周之外，所以別浪費(fèi)他們的寶貴時(shí)間。
每一次的談話之前，先明確好這次談話的目的和你們要討論的問題——需要有清晰具體的目標(biāo)。事先做足Research的工作，別讓你的上司告訴你一些你不知道的東西，還要記住給他們每一個(gè)可能問的問題準(zhǔn)備好答案。
日常工作報(bào)告其實(shí)就是一件挺浪費(fèi)時(shí)間的事——你可以簡單地通過郵件完成這項(xiàng)任務(wù)。寶貴的時(shí)間應(yīng)該用來了解他們對某件事的想法，或者獲得有用的反饋上。
當(dāng)你遇到工作上的問題時(shí)，要做的不只是向他們求助，而是要告訴他們，你認(rèn)為他們要是遇到這件事會(huì)怎么處理。
這么做，不僅你可以了解他們對于你現(xiàn)在手頭工作的滿意度，而且可以讓他看到你的思考，與上司建立一個(gè)更穩(wěn)固、更真誠的關(guān)系，最終獲得升職、獲得加薪，離人生巔峰更近一步。
言行不一是你可能在工作上犯的最大錯(cuò)誤。
人們總是描繪出一幅宏偉的藍(lán)圖，但十之八九都做不到。無意識(shí)的夸下海口是很多錯(cuò)誤的根源。所以，管理和上司的關(guān)系很重要的一點(diǎn)是管理期望。
永遠(yuǎn)別在承諾之后讓你的上司失望。
你可能會(huì)擔(dān)心，如果我告訴我的上司我做不到，一定會(huì)留下不好的印象甚至被罰獎(jiǎng)金。
但是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己達(dá)不到他的期望的時(shí)候最好的辦法就是實(shí)話實(shí)說，不過在說實(shí)話之前最好先想一些能補(bǔ)救的備選方案。
把某件事當(dāng)作理所當(dāng)然的，常常是一切錯(cuò)誤的根源。
如果你發(fā)現(xiàn)自己想著某件事是理所當(dāng)然必然發(fā)生的，那就多問問你自己，再多確認(rèn)一遍，直到你理解我的話的含義。
永遠(yuǎn)都再準(zhǔn)備得充分一些，這是做事的黃金法則。
因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不會(huì)知道你的上司什么時(shí)候會(huì)開一場緊急會(huì)議，在會(huì)議上問一些你事先可能沒有準(zhǔn)備的問題。
這時(shí)候，如果你答不上來，他們可能會(huì)對你非常失望，至少你自己一定覺得大受打擊。開始胡思亂想無心工作。
解決這個(gè)問題的答案就是自律。即使沒有上司管著你，你也要管好你自己。每周可以先給自己做一份工作總結(jié)，這樣下次你和他談?wù)摴ぷ鲿r(shí)就會(huì)知道重點(diǎn)是什么、什么是不該說的。
積極的處理好每一項(xiàng)工作，每一次站在上司面前時(shí)都帶著解決問題的答案，而不是向他們提出問題。
常常把自己放在上司的位置上思考。如果是我雇傭了一個(gè)像自己一樣的雇員，我會(huì)對他的工作滿意嗎？我會(huì)不會(huì)早就把他辭了？
一開始確實(shí)你的上司在為你的工作設(shè)定各種條條框框和標(biāo)準(zhǔn)，但是能完成得什么樣卻完全取決你——你可能達(dá)不到他的期望，你也可能很好地達(dá)到了他對你的期望，你也可以用他想不到的方式做得超乎他想像的好。
最后，我想讓大家記住的是：健康的工作關(guān)系一定是雙向的。你不只是被管理的一方，你也可以用自己的方式影響上司的想法、情緒。
試試實(shí)施以上這些建議，你一定會(huì)注意到什么正在悄然發(fā)生變化。
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